Avantages stratégiques – Intégration, création et priorisation
Maintenant que vous avez évalué votre entreprise et votre contexte d’exploitation, il est temps de prendre des décisions éclairées et de vous engager dans la voie à suivre à l’aide de la liste de priorités et du plan d’action que vous venez d’élaborer.
Vous devrez adapter vos approches en fonction de vos objectifs. Nous examinerons ici des considérations supplémentaires et les outils nécessaires à la mise en œuvre d’un plan bien documenté qui assurera la réussite de votre entreprise.
Nous tiendrons compte des apprentissages tirés de l’article 1 où nous avons trouvé des réponses à des questions comme « Qu’est-ce que je veux? », « Qu’est-ce qui est important pour moi? » et « Qu’est-ce que je m’engage à faire? », ainsi que de l’article 2 qui portait sur notre analyse FFOM et sur la mise à l’épreuve de la réalité.
Avantages stratégiques
En milieu agricole, on hérite souvent des terres de nos parents ou de nos grands-parents, et de nombreux facteurs échappent à notre contrôle, notamment l’emplacement de l’exploitation, le type de sol, les conditions météorologiques, la proximité du fret et les marchés, etc. Toutefois, la plupart des exploitations agricoles possèdent des avantages stratégiques dont elles peuvent tirer parti pour réussir en affaires – des avantages qui proviennent souvent des catégories « Opportunités » ou « Forces » de votre analyse FFOM.
Exemple d’exploitation agricole : Jim et Suneeta sont dans la mi-trentaine et au début de la quarantaine. Le couple a récemment repris la modeste exploitation familiale de Jim qui est située dans une région productive connue pour divers types de cultures. Jim, qui a une formation en science des aliments, se demande : « Et si nous nous spécialisions dans le houblon? » Alors que l’engouement pour la bière artisanale bat son plein au pays, des occasions à valeur ajoutée semblent à leur portée. Jim et Suneeta se demandent s’ils pourraient s’y lancer d’une manière qui tire parti de leur avantage stratégique.
La combinaison du rêve à l’analyse FFOM indique que c’est possible. Le projet s’inscrit parfaitement dans le cadre de la mission et de la vision de la famille : élever les enfants dans une collectivité rurale, perpétuer l’héritage de la ferme patrimoniale et travailler en dehors du secteur traditionnel de la fabrication de produits alimentaires.
Exemple d’exploitation agricole : Li et Katie reprennent progressivement l’exploitation agricole de la famille de Katie, mais deux de ses oncles y sont toujours actifs. L’un d’eux est marié et l’autre est célibataire. Les deux espèrent que Li et Katie prendront possession de leurs terres dans le cadre du transfert d’entreprise. L’analyse FFOM révèle que la combinaison de ces trois facteurs place Li et Katie dans une position stratégique pour atteindre l’efficacité d’échelle même sans disposer de beaucoup de fonds propres.
Stratégie potentielle : Tirer parti des avantages et faire en sorte que la ferme devienne une exploitation agricole à l’échelle commerciale en commençant par succéder aux deux oncles.
Mesure à prendre : Dressez une liste de vos avantages stratégiques que vous trouverez habituellement dans les sections « Forces » et « Opportunités » de votre analyse FFOM.
Une hiérarchie des priorités a montré à ces familles agricoles la voie à suivre, et elles peuvent maintenant commencer à mettre leur plan à exécution. Il est important de se concentrer sur un objectif clair à atteindre, ce qui peut être difficile, car il s’agit souvent de décisions motivées par les émotions et touchant plusieurs parties prenantes. Toutefois, établir une hiérarchie solide facilitera la planification.
Hiérarchie des priorités
Créer quelque chose de percutant oblige naturellement les agricultrices et agriculteurs à privilégier certaines mesures et pratiques par rapport à d’autres. Lorsque vous imaginez à quoi vous souhaitez que votre entreprise ressemble, il est essentiel de trouver un équilibre entre les aspects concrets et réalisables et ceux qui relèvent de vœux pieux et d’hypothèses. Souvent, un scénario hypothétique ne se concrétise pas, mais il peut donner naissance à une idée unique qui pourrait tout de même se révéler fructueuse.
Pour y parvenir, il faut établir une hiérarchie qui commence par la question suivante : « Qu’est-ce que j’accepte de sacrifier? » Le but n’est jamais facile à trouver – cette interrogation interne produira des réponses honnêtes et parfois difficiles.
En comprenant les réponses à cet exercice, on peut rapidement se rendre compte que ce sur quoi on choisit de ne pas se concentrer peut être tout aussi important que ce sur quoi on choisit de mettre l’accent. Autrement dit, vous ne pouvez pas plaire à tout le monde et c’est normal.
Une fois que l’on sait ce que l’on doit inclure, exclure et prendre en considération pour l’avenir, l’entreprise devrait nous sembler simplifiée et, espérons-le, plus passionnante.
Exemple d’exploitation agricole : L’entreprise Hebert Grain Ventures, située à Moosimin, en Saskatchewan, est dirigée par Kristjan Hebert. Il croit fermement à la règle des 5 %. Plutôt que d’essayer de tout perfectionner d’un seul coup, M. Hebert se concentre sur quelques éléments clés chaque année et s’efforce de les améliorer de 5 %. Pour lui, le fait de travailler en respectant la hiérarchie des priorités a permis d’accroître la rentabilité à long terme, qui est un facteur clé dans son exploitation agricole. La philosophie des 5 % est aussi directement liée à l’énoncé de la mission de l’exploitation [en anglais seulement].
Considérations propres à l’exploitation agricole
Il ne suffit pas non plus de créer un nouvel ensemble de priorités et de les mettre en œuvre pour garantir la réussite. Après tout, à divers degrés, les exploitations agricoles doivent se présenter comme étant uniques pour se démarquer par rapport à des exploitations comparables, que ce soit dans une région ou dans un domaine de production. Bien qu’un plan soit essentiel au succès d’une entreprise, il est parfois tout aussi important de savoir dévier du plan pour que la réussite soit durable.
Exemple d’exploitation agricole à valeur ajoutée : Sixième plus important transformateur de bœuf au pays, l’entreprise Atlantic Beef Products située à l’Île‑du‑Prince‑Édouard transforme 35 000 têtes de bétail par année. Sa petite taille signifie que chaque aspect de la chaîne de transformation doit être rentable. Alors que dans les grandes entreprises, les flux de revenus plus élevés peuvent compenser les flux de revenus plus faibles, ABP ne dispose pas de la même marge. Il en va de même pour une exploitation agricole, où chaque culture et tout le bétail doivent rapporter de l’argent.
« Nous sommes constamment à la recherche de moyens d’accroître notre efficacité », déclare le PDG Russ Mallard. Récemment, ABP a dû dépenser des sommes importantes pour augmenter ses rendements.
Deux nouveaux équipements, l’un dans l’aire de transformation et l’autre dans la zone de conditionnement, ont permis à ABP d’atteindre une efficience maximale.
Dans l’aire de transformation, le nouvel équipement installé extrait plus de viande d’une carcasse et donne un produit qu’ABP considérait autrefois comme un déchet et expédiait au Québec pour le soumettre à une transformation supplémentaire. Le prix de cet équipement était élevé, mais M. Mallard évalue à deux ans le délai de récupération des coûts. Parallèlement, le formage manuel des boîtes a été automatisé, ce qui a permis de réaffecter du personnel à d’autres tâches.
Pour une petite usine comme la nôtre, c’est une avancée majeure et nous avons pu ainsi redéployer ces personnes vers des activités plus utiles dans l’usine », explique M. Mallard.
Réfléchissez aux mesures que vous pourriez prendre dans votre entreprise et qui vous permettraient d’ajouter de la valeur à ce que vous vendez – que vos idées soient simples ou sophistiquées – et à la façon dont cette valeur ajoutée peut contribuer à améliorer l’efficacité.
Certains types d’exploitations agricoles seront considérablement plus dynamiques que d’autres. Ce n’est ni mauvais ni contraire aux règles, mais il faut se préparer à la perspective de faire face à une véritable concurrence. Les stratégies mises en place doivent tenir compte du fait qu’il puisse y avoir plusieurs autres entreprises qui se disputent la même part du marché. Bien que cette situation puisse être nouvelle ou inattendue pour certaines exploitations, elles ont tout de même besoin d’un plan de match pour qu’une telle perspective demeure viable dans leur secteur d’activité agricole.
Citation : « Je ne peux pas vous offrir une formule infaillible pour réussir, mais je peux vous donner une formule pour échouer : essayer de plaire à tout le monde tout le temps. » – Herbert Bayard Swope, journaliste et rédacteur en chef, trois fois lauréat du prix Pulitzer.
Il en va de même pour l’agriculture. En disposant d’un nombre illimité d’options pour réussir, les gestionnaires d’exploitations agricoles risquent de tomber dans le piège d’en faire trop, alors qu’il faudrait plutôt un rappel à la réalité suivi d’un repositionnement rigoureux des priorités. En agriculture, on peut se laisser distraire de ce qu’on fait le mieux – et ce n’est pas rare – mais c’est moins productif si on se place dans la perspective d’une réussite à long terme.
Priorisez ce qui est essentiel et mobilisez des ressources au besoin pour compléter vos avantages stratégiques (comme nous l’avons vu dans l’article précédent de cette série) et vos stratégies d’affaires globales. Cela ne se produira pas du jour au lendemain, et ce processus comprendra des essais et des erreurs, comme toute entreprise prospère peut en témoigner. Cependant, il est possible de minimiser certaines des erreurs initiales si on arrive à concilier au mieux les aspects pratiques et concrets avec la pensée créative et les possibilités lointaines.
Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel?
Un avantage concurrentiel ou stratégique est un ensemble de facteurs permettant de produire des biens ou services de façon plus efficiente ou moins coûteuse, ou de trouver une meilleure façon de faire que la concurrence. Cela englobe notamment les coûts opérationnels, la qualité des produits, l’image de marque et ce qui se rattache au service.
Validation, examen et autoréflexion
Lorsque nous parlons à des personnes en qui nous avons confiance – une collègue, un mentor, un fournisseur ou une directrice des relations d’affaires – elles ont le don de poser « les questions difficiles » pour nous aider à corriger nos lacunes. C’est un avantage, car nous avons souvent besoin de temps pour réorganiser notre plan et combler les éléments manquants qui y apparaissent maintenant. Recueillez tous les renseignements et les points de vue nécessaires pour consolider les réponses à vos questions. C’est souvent à ce moment-là que nous tentons d’obtenir des conseils de l’externe.
Le défi :Trouvez quelqu’un à l’extérieur du cercle actuel des personnes qui vous conseillent, et qui pourrait vous poser des questions difficiles afin de vous aider, vous et votre entreprise, à évoluer et à prospérer.
Par-dessus tout, votre stratégie doit fonctionner pour vous et votre exploitation avant d’être utile à qui que ce soit d’autre. Ce qui est efficace pour une ferme située à quelques minutes pourrait être catastrophique pour votre entreprise.
Ce pourrait également être un moment propice pour procéder à un dernier examen de votre mission et de votre vision afin de vous assurer qu’aucun ajustement majeur n’est nécessaire avant de vous lancer à corps perdu dans la réalisation de votre plan d’affaires.
Une fois votre approche stratégique définie, déterminez la prochaine étape et votre niveau de risque.
Nous avons une trousse d’outils pour rédiger un plan d’affaires sur mesure.